黄立新：助听器行业的家族企业化和企业职业化

家族公司不一定非要向公众化发展，日本、法国有许多家族公司不是上市公司，但与上市公司相比毫不逊色，它们基本上局限在旅馆业、酒业和传统手工艺等对技术创新要求不高的行业。我在这里要探讨的，是助听器行业家族公司的发展方向及其制约因素。

 

由于大健康产业的服务本土化、管理品牌化和技术全球化的要求，连锁模式是助听器行业未来发展的一个重要选项（之一），也比较符合资本运作的口味。所以，行业内的家族公司，未来极有可能向股权开放、二权（所有权和经营权）分离、建立现代企业管理制度和实现公众化的方向发展。在这条路上，第一步是家族企业化，第二步是企业职业化（第三步也许是IPO）。

 

八年前我曾拜访一个客户朋友，他一反常态，没有谈产品和合同支持，而是问起公司组织构架的问题来，诸如设置哪些部门、赋予哪些职能、相互之间如何协调等等——这就是一个家族企业化的例子。四年前当我再次见到他的时候，他正在忙于招聘市场经理、培训经理，请懂IT的朋友帮助他设计管理软件。我非常清楚，软件里一定有许多他精心设计的流程......这时候，他已经开始走上职业化和精细化管理的道路，每天想得最多的不再是“事情”而是“员工”了。我当时在心里默默祝福他：加油啊，开弓没有回头箭！

 

有一首歌唱道：“人总要学着自己长大”，公司也一样。老板独自创业，依靠自己的精明能干处理具体事务，摊子做大了，力所不能及，必须靠别人去完成任务，就涉及到选人、用人和留人。员工多了必须结成团队，那就得有章法、有配合、有沟通、有激励和淘汰机制......企业化和职业化是家族公司的宿命。

 

道理无人不晓，但为何做得及时、做得好的公司寥寥无几呢？因为家族公司的企业化、职业化，是一个凤凰涅槃、浴火重生的过程。

 

经历过“职业生涯”的老板是极少数。设想一下，一直是单枪匹马闯天下，埋头苦干，从没有做过战略计划、销售预算，没有定期递交工作报告、定期开会并跟进会议决定的习惯，甚至没有被“老板”训斥过、没有看过“客户”的脸色......你怎么找到公司管理的感觉呢？在大公司打工是做“螺丝钉”，培养的是客户第一、结果导向、服从制度、团队合作等等职业意识，与自己创业做“发动机”、一马当先完全不同。创业成功没有依靠职业管理，自然不会想到依靠职业管理去发展，除非被逼到这个份上。

 

厂家也指望不上，他们一直热衷于“王婆卖瓜，自卖自夸”的产品培训。作为产品供应商，厂家实际上主导了市场的游戏规则——看似“局部的买方市场”。在国产产品难成气候的今天，经销商仍然处于大客户“选米下锅”（挑品牌）、中客户“等米下锅”（买礼包）和小客户“借米下锅”（窜货）的不同境遇。厂家只关心怎么卖更多的米给你，至于你会不会做饭，做干饭、稀饭还是夹生饭，经营快餐店或者高级餐馆，一般不太关心。我们想成为“巧妇”并不容易——市场没有提供这样的企业化、职业化培训课程，现有的培训都是产品或者为产品技术做注解的基础培训。

 

偶尔请来讲课的职业培训师不了解行业，隔靴搔痒。他们只能讲股权设计、员工激励和接待礼仪之类的通用型课程，或者海阔天空地谈谈人生哲学。有的职业培训师本身没有零售管理经验甚至连销售员也没有当过，脱离实际空谈理论（别人喝剩下的“鸡汤”），玩玩心理辅导的课堂小游戏。结果必然是上课激动，回家不动，遇到问题被动。此外，经销商们的职业化基础薄弱，即使从“总裁班”领悟到一些理念，可是自身动力不足，或者公司上上下下找不到合适的执行者，更不用说执行团队了，结果一切照旧。

 

企业化、职业化要求建立高效的管理系统，破除口口相传、经验管理等属于老板的个人行为，比如，年终红包不能替代平时的KPI考核和员工激励，员工闹情绪也不可能每次都让老板亲自去谈心......如果验配师的成长过于依赖其自身的素质和悟性，缺少系统和环境的支持，这样的“个人英雄主义”或“祖传老中医”式的人才很难复制，客观上限制了门店的连锁发展，这就是大多数公司即使做强也做不大的主要原因。

 

走企业化、职业化道路，就是培养员工的职业知识、职业技能、职业习惯和职业道德，通过系统运作把一个“草莽”改造成英雄，再复制成一个英雄连、一个王牌师；把一个赚钱的公司变成一个值钱的公司、一个有价值的公司。未来新的社会架构基础是规则，公司管理也一样。

 

有人说，在人生财富积累的道路上有四种人，分别是员工、商人、企业家和投资家。员工靠打工挣钱，商人靠卖产品挣钱，企业家靠经营管理挣钱，投资家靠资本运作挣钱。大家可以看出这实际上就是“财富进化论”，“玩法”越来越高级。商人如果离不开卖产品，不懂得建立管理系统，也就进化不成企业家，如果玩不下去了，game over。

 

我们有了企业化、职业化的需要和理念，接下来就要有“人”，而有人就要从营造环境着手。环境是教育人、改造人、留住人的最好的场所，管人先管环境——打造公司的职业文化。公司文化和老板的观念和为人处事密切相关。老板白手起家，经营三五个店的成功，给自己增添了不少自信，他会觉得三五十、甚至三五百个店也一样能管好。其实不然，自己干和带大家一起干，完全是两码事。行业里有一种说法，开店开到10家就是一道坎，以后每增加20家都是一道坎。习惯于事无巨细、事必躬亲的老板，就是一个小保姆或者大管家，迟早员工闲死、自己累死。其次，公司文化也取决于老版的心胸，即合作精神和包容的态度。很自然，自己生的孩子，谁会舍得完全放手让别人去带大呢？本来自己可以一手遮天的，怎么会和引进的新股东或者职业经理人去商量呢？老板因自信而成功创业，也可能因过度自信而自缚手脚。排除外来的影响，如果没有形成团队的合力，公司就在一个与老板个人能力（格局）相匹配的规模上停滞不前了，难以突破。

 

退一步说，即使家族公司经过企业化、职业化的改造之后，仍然没有公众化的动力，但至少传承是回避不了的一道坎（还有家族信托和资产配置，那些问题超出了本文的范围）。行业内，家族企业的传承越来越迫切了。家族传承不应该是传承家族——已经被证明束缚自身发展的东西要摒弃，观念和能力不能与时俱进的“创业老臣”要离开等等。至于第二代是否有兴趣、有能力接班，另当别论。长远来看，职业化可以解决传承问题，但转型有时就是一个“生死劫”，因为统计表明，第一代传给第二代的成功率只有30%。而且，作为“空降兵”的职业经理人融入家族文化并不容易，他们担心被边缘化，管理员工瞻前顾后、投鼠忌器，模糊的职责和流程也让他们谨小慎微、放不开手脚。

 

认识我的朋友都知道，本人也有过一次当“空降兵”的经历。原以为拿了美国风投的钱（应该是助听器行业首次引进国外风投，英文ppt写得辛苦，讲得还不错）可以大干一场，不料风云突变，家族先天和后天的毛病暴露无遗，和老板是民工还是洋博士无关。我和R女士以“创始人破釜沉舟”为看好的理由，事实证明都错了。人家就是一个改行的、不接地气、“戴白手套”（玩投资人钱）的“投Tou资Ji家Jia”。经历就是财富，从此我对选择合作者就变得更加挑剔了。

 

本行业拥有众多的家族公司，多数公司正在经历企业化过程，即开始有了一些企业的组织构架和运作方式。少数公司完成企业化之后，步入职业化、精细化管理的新台阶。但是，包括财务管理、人力资源管理，尤其是营销管理的职业化落地，目前都困难重重。合适的人才以及人才能否融合成执行团队是关键，同时也与行业现状及所处的发展阶段有关。随着助听器行业从开荒种地，发展到精耕细作，职业化的重要性就会越发显现出来。创业做公司就像登上了自动扶梯，只能前进，没有退路，这也是公司创始人的宿命。

 

行业职业化管理已经来了，我们期待您的破茧化蝶！